하버드 개념 : 모두가 이익을 위해 협상합니다

콘텐츠

• Harvard 개념을 기반으로 한 협상 교육
• 사람과 문제는 별도로 취급
• 이해관계 협상 - 입장이 아님
• 상호 이익이되는 옵션 개발 (윈-윈)
• 결과는 객관적인 기준을 기반으로해야합니다.
• 하버드 방법 : 수요 대 동기
• Harvard 개념 : 예
• 하버드 개념의 비판: 비대칭 정보의 문제
• 하버드 개념 : 대안

지난 20 년 동안 협상 전략에 영향을 미치는 다른 개념은 거의 없습니다. 승리 승리 -종종 타협을 기반으로하는 지속적인 결과로 양 당사자를 행복하게 만듭니다. 결국 모두가 승자입니다. 아이디어는 이제 전설적인 하버드 개념, 실제로 같은 이름의 대학에서 개발되었습니다. 그리고 누가 승자로 협상을 떠나고 싶지 않습니까? 이 트릭을 사용하면 제품을 판매하고, 시장 서비스를 제공하고, 직원을 해고 할 수도 있습니다. 정말 잘하는 새로운 직업을 찾는 동시에 비용을 절감 할 수 있습니다. 윈 윈…

Harvard 개념을 기반으로 한 협상 교육

그만큼 하버드 개념, 이름으로도 알려져 있습니다.

• 하버드 원리
• 하버드 접근법
• 또는 하버드 모델

1980 년대 초 하버드 대학에서 법학자 인 Roger Fisher에 의해 개발되었으며 현재 하버드 로스쿨 표준 레퍼토리. Bruce Patton은 나중에 Fischer, Ury Wiliam과 함께 베스트셀러가 된 같은 이름의 책을 출판했습니다.

그만큼 하버드 방법라고도 부르는 것처럼 언뜻보기에는 비교적 간단하며 대부분의 사람들은 의식이 없습니다. 협상에 적용.

네 가지 원칙으로 구성됩니다.

1. 사람과 문제는 별도로 취급

   협상이 실패하고 갈등이 확대될 때 개인 수준의 실제 수준 혼합되어 감정이 끓어오른다. 분명히 우리 중 일부는 다음과 같은 사실을 알고 있습니다. 우리의 상대방이 협상에서 사실을 지적하고 특정 사실을 언급하는 동안 우리는 이것을 모욕 또는 개인적인 공격으로 봅니다. 결과 : 갈등의 확대.

   우리가 상대방이라면 그렇게 멀리 갈 필요는 없습니다. 최대한 중립적으로 문제를 해결하는 데 2 ​​차 당사자 만 고려합니다.

2. 이해관계 협상 - 입장이 아님

   둘의 차이는 정말 중요합니다. 당사자로서 협상에서 좋은 결과를 얻고 자하는 사람은 누구나 그들의 관심사를 공개적으로 전달 (아래에 더 자세히 설명).

   
   

   쌍방의 이해관계가 명확하면 갈등의 가능성이 적고, 우호적 인 정착 가능성이 증가합니다..

3. 상호 이익이되는 옵션 개발 (윈-윈)

   이전의 두 가지 요점이 명확 해지면 일반적으로 자신의 이익과 무엇보다 상대방의 이익에 대한 더 나은 아이디어를 갖게되며 이는 중요합니다. 그렇게하는 것이 더 쉽습니다 대안을 찾아라.

   두 협상 파트너 모두에게 필요한 것은 많은 창의성과 유연성의사 결정을 더 쉽게 할 수있는 새로운 솔루션을 제시합니다.

4. 결과는 객관적인 기준을 기반으로해야합니다.

   이 과정은 솔루션을 제공하는 강력한 측면에서 끝나지 않습니다. 양측도 결단해야 서로에 대해 객관적으로 무게.

   이 단계에서 두 파트너 모두 자신의 아이디어와 목표를 다시 공개적으로 전달하는 것이 중요합니다. 예를 들어 피드백 규칙을 사용하고 협상 파트너에게 동기를 올바르게 이해했는지 물어볼 수도 있습니다. 당신이 틀렸다면 그는 또 다른 기회가 있습니다 이것을 수정.

   
   

따라서 마지막 요점은 양측이 나중 결정의 근거를 고려한다는 것을 의미합니다. 공정하고 중립적 인 동의하기.

당신은 이것에 대해 알 수 있습니다 표준 예:

두 아이에게 케이크를 나눠 먹게 하세요. 그것은 공정하고 중립적 일 것입니다. 한 아이는 케이크를 공유하고 다른 아이는 그의 작품을 먼저 선택할 수 있습니다. 누구도 불의한 부서, 즉 고전적인 상생 상황에 대해 불평 할 수 없습니다.

하버드 방법 : 수요 대 동기

그러나 하버드 개념의 핵심은 처음 두 가지 점입니다. 그들은 각각 협상은 사실로 남아있다더 나은 결과를 가져온다는 것이 밝혀졌습니다. 그러나 상당수의 사람들이 어느 시점에서 흥정과 흥정을 시작하고 개인화됩니다. 그리고 그것이 잘 끝나는 경우는 거의 없습니다.

예: 직원이 월 500유로를 더 지불하기를 원하지만 상사는 최고 100유로만 원합니다. 양쪽이 하나로 여기 올라갑니다. 극단적 인 위치 그리고 기껏해야 타협에 동의합니다. 그렇게함으로써 그들은 자신의 첫 번째 위치를 정당화하고 방어해야하며 상대 위치를 공격하고 약화시켜야합니다.

효과: 둘 다 진다 시간, 힘 그리고 늦어도 얼굴을 타협 할 때 둘 다 원래 위치를 유지할 수 없었기 때문입니다. 절충안이 처음부터 완전히 과장된 수치로 책정된 경우에도 마찬가지입니다.

이러한 특정 요구 사항은 직위입니다. 그들과 협상을해서는 안됩니다. 협상의 기본 문제는 대립하는 입장이 아니라 서로의 욕구, 바람, 걱정, 두려움의 갈등에 있기 때문이다. 모티브. 이들은 차례로 관심사이며 빙산처럼 표면 아래에 있습니다. 협상하기가 훨씬 쉽기 때문에 그들을 인식하는 것이 중요합니다.

Harvard 개념 : 예

급여 예를 다시 살펴 보겠습니다.

• 사장님은 당장 그와 함께 있어야 할 수도 있습니다 예산 절약 따라서 많은 비용을 지불 할 수 없습니다.
• 반면에 직원 곧 아이를 가질 것이다 급여 인상으로 비용 상승에 대응하고 싶습니다.

누가 이것을 관리할 수 있습니까? 조용한 동기 그의 상대방을 인식하고 이것을 대화의 주제로 만들기 위해 더 성공적으로 협상합니다.

• 심리적으로그가 상대방에게 자신을 진지하게 받아들이고 이해한다는 신호를 보내기 때문입니다.
• 전술적왜냐하면 그는 나중에 상대방의 문제를 처음 해결할 때 거의 항상 자신의 요구를 주장하기 때문입니다.

언급된 급여 예시에서, 해결책 직원이 즉각적인 급여 인상을 포기하고 이는 새 회계 연도에만 동의합니다. 그는 또한 며칠 더 휴가를 가질 것이라고 생각할 수 있습니다.

매우 자주 협상 실패양측은 자신의 입장에만 관심이 있고 둘 중 하나 또는 해결책으로 이해하기 때문입니다. 제로섬 게임.

하버드 개념의 비판: 비대칭 정보의 문제

Harvard Method는 이러한 사고 방식을 깨뜨리지 만 자체적으로 제한. 거의 발생하지 않는 경우를 가정하기 때문입니다. 양측은 동일한 정보를 가지고 있으며 서로에게 의미가 있습니다.

위의 예에서 직원이 자신의 회사가 훌륭하게 하고 있거나 자신이 매장에서 중요한 역할을 하고 있다는 것을 알고 있으면 빠듯한 예산에 대한 상사의 언급이 작동하지 않습니다. 반대로 : 직원은 착취와 거짓말 느낌.

과학이 문제를 부른다 비대칭 정보 - 한쪽이 다른 쪽보다 더 많이 알고 있습니다. 실제로는 거의 항상 그렇습니다. 따라서 더 많이 아는 사람이 항상 유리합니다. 결과는 승-패 솔루션입니다. 다른 하나가 매우 선의가 아니라면.

이는 다음을 의미합니다. 최고의 결과 Harvard 개념을 마스터했다면 이를 달성할 수 있지만 사전에 철저한 조사를 하고 정보에 앞서 시작하십시오.

하버드 개념 : 대안

물론 Harvard 개념조차도 항상 원하는 성공으로 이어지는 것은 아니지만 개념의 창립자도이 경우에 대해 하나를 가지고 있습니다. 대안 : BATNA. BATNA는 다음 단어로 구성된 약어입니다. 비.동부 표준시 ㅏ.대안 티영형 엔협상 ㅏ.greement, 독일어: 합의가 없는 경우 최고의 대안.

BATNA는 귀하의 협상력을 강화하기 위해. 협상 파트너와의 타협을 찾을 수없는 경우에 대비하여 어떤 대안이 있는지 미리 생각합니다. 이것이 바로 더 낙관적이고 자신감을 가지고 협상에 참여하게 만드는 것입니다.

요컨대, BATNA는 당신의 것입니다 협상을위한 계획 B - 그리고 더. 상대방과의 대화를 준비하는 동안 작성한 지침을 명확하게 준수하면 어느 시점까지 인내 할 가치가 있는지 알게 될 것입니다.

그 시점이되면 협상에서 벗어나 대안 제시.